打高尔夫球是一项非常绅士高贵的运动，打出漂亮的一球，无论是杆面倾角、落地角、挥杆力度、草坪坡度，都甚为考究。同时，打高尔夫球也是一项极佳社交活动，既培养高尚情操，又能广交结友，在球场上以球会友。领航集团企业家健身公益行动自举办以来，先后为南京企业家和高管呈现了自行车骑行体验、高尔夫体验、击剑体验、马术体验等项目，数十家企业参与到此项公益活动中，带头推广健身运动，倡导健康生活。8月21日，历时三天的领军新丝路2018（第五届）敦煌国际企业戈壁徒步挑战赛顺利结束，全程90公里赛程，领航集团战队初次参赛获得佳绩，大赛圆满落幕。敦煌飞天，领航辉煌！领航集团战队在徐苏安董事长的领跑下，经历戈壁不朽征途，圆满完成3天90公里挑战，戈壁归来成铁军，遇见的是更强大的自己，沉淀的是团队的荣誉！3天赛程，自出征，到同行，再同心，让全世界看见了领航集团战队的努力，大漠戈壁，同行的伙伴，拥抱的更紧，加油，所有领航人，不忘初心，砥砺前行！据DataWeave称，其服务还能确定相对于竞争对手的优势和劣势，以及提供最新产品趋势的信息，借此支持公司产品分类的规划。它还能分析竞争对手的在线促销活动，增强公司的广告策略，促进企业销售业绩。在2015年“限薪令”后，加之传统银行遭遇互联网金融冲击，传统银行高管离职的消息屡屡传出。其中，互联网民营银行、互联网金融平台、传统企业在互联网金融方面布局的大型平台以及金融资产交易公司是他们比较常见的去处。近期，多家大行、股份行又有多位高管去职，其中大行副行长的辞职最为引人注目。根据第一财经记者统计，两个月内，已经有7位大行、股份制商业银行副行长辞职。其中仅工行一家大行就有3位副行长；股份行中，光大银行(3.690,-0.01,-0.27%)、华夏银行(7.430,-0.02,-0.27%)则分别各有2位副行长辞职。具体来看，9月6日，工行发布公告，副行长李云泽辞职；9月5日晚间工行发布公告，执行董事、副行长王敬东因工作变动于2018年9月5日向银行董事会提交辞呈，辞去银行执行董事、副行长职务；此外，7月2日下午工行发布公告称，该银行执行董事、副行长张红力先生因家庭原因，于2018年7月2日向本行董事会提交辞呈，辞去副行长职务。股份制银行中，光大银行8月31日晚间发布公告，该行副行长张华宇、李杰因年龄原因，于2018年8月31日向董事会提交辞呈，辞去副行长职务。华夏银行7月18日晚间公告，副行长李翔和卢国懿分别因到龄退休、工作原因，辞去副行长职务。除此之外，华夏银行监事会主席近期也递交了辞职报告。华夏公告指出，该行7月4日收到监事会主席成燕红女士提交的书面辞职报告。成燕红女士因工作原因，辞去本公司监事会主席、监事以及监事会相关委员会委员职务。上述变化使得多家银行急缺副行长，补位正在紧张进行中。今年5月，北京《市委管理干部任前公示通告》显示，拟提名现任华夏银行广州分行党委书记、行长杨伟，现任华夏银行资管部总经理李岷为华夏银行股份有限公司副行长人选（试用期一年）。公开资料显示，李岷1976年9月生，42岁，是一位“75”后。大行中，8月28日，建行发布《建设银行(6.520,-0.06,-0.91%)董事会2018年第五次会议决议公告》，董事会审议了关于聘任廖林先生担任该行副行长的议案，全票通过。廖林自2017年3月起任建行首席风险官，是建行一手培养起来的银行干部。郭田勇说，大行高管都属于中管干部，需要中组部进行考察，随后，董事会需要全票通过，最后金融监管机构需要对其进行任职资格考试，获取监管机构的批复。一个干部从遴选到最终批复需要几个月到半年都是正常现象。出现暂时岗位空缺并非没有人顶位，而是遴选时间较长。虽然半年报中未披露高管上半年具体薪酬情况，但第一财经梳理截至2017年末数据发现，近年来，大行高级管理人员税后薪酬同比略有微升，但与“限薪令”之前的薪资水平仍然相去甚远。而就银行员工薪酬整体情况而言，26家A股上市银行中有22家同比上调了员工薪酬，此外，包括中信银行(5.710,-0.01,-0.17%)、华夏银行、无锡银行(5.690,0.01,0.18%)和江阴银行(5.400,-0.01,-0.18%)在内的4家银行人均薪酬出现下滑情况。其中，中信银行下滑了13.28%，华夏银行下降了11.61%。国有银行干部收入受到限薪影响，抛下“金饭碗”加入体制外平台是迫于改善生活的需要。一位从国有金融机构跳槽至民营金融机构的高管此前对第一财经记者表示，由于子女在美国读书学费高昂，目前的薪资水平难以支持。此外他透露，大行高管离职并非“想走就走”，一般都需要向组织汇报下家并得到认可。近日，在银行业协会主办的“2018中国上市银行发展论坛”上，中国银行业协会首席经济学家、香港交易所首席中国经济学家巴曙松说，有效的薪酬管理可以通过约束高管过度的冒险逐利行为影响银行的业绩稳定性与风险承担。而过度强调短期绩效、与风险控制脱钩的薪酬机制将促使高管放松对长期风险的控制，放大银行收益的波动性。据不完全统计，从2015年至2017年两年间，先后有49个银行高管“跳进”互联网金融行业。2015年，华夏银行原副行长黄金老因工作调动担任苏宁副总裁、苏宁金融常务副总裁。中国银行原副行长王永利，因工作原因，担任乐视控股高级副总裁、乐视金融CEO等。但近期，随着互联网金融特别是网贷行业风险集中爆发，上述银行高管“扎堆”跳槽互金行业难以为继。第一财经记者了解到，随着互联网金融“高薪”难以为继，部分曾经从银行流出的中层员工目前正在计划“回归”。一位曾经从外资行跳槽至P2P网贷公司的人士对第一财经记者表示，彼时自己从外资行跳槽至互联网金融公司，薪资水平翻倍，但目前行业情景使得自己十分焦虑，此外薪资水平也出现大幅下降，加之自身职业发展比较难看到拓展空间，目前正在计划重回传统金融机构。但他坦言，从互联网企业“回流”并非易事，自己面试应聘多家机构目前无果。郭田勇说，对于大行高管而言，想做到“说走就走，说回来就回来”并不容易，他建议，未来希望加强银行干部流动性畅通，人才筛选机制更加开放灵活，人才激励机制也变得更高效。海底捞的服务不但要提供正常的客户服务，还需要额外付出“哄客人开心”、“拉面表演”等特色服务，在这种给员工额外“加活”的情形下，海底捞CEO张勇却表示，员工很少离职，这是为什么呢？文化是魂。有人说，企业文化是洗脑，是宗教，甚至是传销。企业是要为股东创造价值，为社会作出贡献，给客户提供产品和服务，为员工带来回报和机会的地方，所以企业不是政府，企业的首脑永远不会民选，董事会或股东授权企业领导人管理公司，由他来带领企业。洗脑，无可厚非。海底捞的服务员，有权给任何一桌客人免单。对了，是服务员不是经理，是免单也不是免一两个菜品。送菜、送东西之类的就更别提了。请查一下网上那些“人类已经不能阻止海底捞了”这个关键词吧，段子太多了。杨小丽是跟着张勇打天下的第一人，也是海底捞的第一副总。当年海底捞走出简阳的第一站，是西安，店长就是杨小丽。有一天，张勇讲述到，杨小丽给他打来电话，兴奋的说：张哥，我们有车了。张勇问，什么车？杨小丽说，一辆小面包车，刚买的。张勇就傻了，一家刚刚异地开分店的小火锅店，店长买了一辆车，竟然没跟老板请示。张勇却也完全没怪罪她，后来，这也就成了海底捞的文化。待遇不仅仅是钱的问题。餐饮行业大多包吃包住，但很多餐饮企业服务员住的是地下室，吃的是店里的伙饭。海底捞的宿舍一定是有物管的小区，虽然挤一点，但是档次是高的。房间还有电脑，有wifi。海底捞的服务员不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃饭也不在店里，是由阿姨做菜。有人说海底捞培训好啊，先培训标准再上岗。可你们知道吗，海底捞的新员工培训，包括如何使用ATM机，包括如何乘坐地铁：买卡、充值等等。这家企业，在帮助自己的员工，多数都是农民，去融入一个城市。这三个指标，作为一个做了很多年管理工作的人，我实在想不出他们是如何解决内部公平问题的。但是我知道，今天你看到的海底捞员工真诚的微笑，就于这里。海底捞不考核翻台率，但是海底捞的员工比谁都重视翻台率。回到开头的那句话，企业文化才是魂，所有的利润和翻台率，都是附加的、随之而来的、不重要的。尊重不仅仅待遇，不仅仅是让他们住得好吃得好，而是尊重每一个想法。现在被诸多火锅店抄袭的眼镜布、头绳、塑料手机套，这样的一个个的想法，竟然是出自一些没有什么文化的服务生。并且，这一个个点子，就如此复制到了每一家店面。廖一梅说爱情：我这一辈子，遇到爱，遇到性都不稀奇，稀奇的是，遇到了解。我曾经把这句话翻译到职场来：对于一个职业人，这一辈子，遇到高薪，遇到高职位，都不稀奇，稀奇的是遇到老板的尊重和了解。白岩松说“越强调考勤的公司，越在走下坡路”。虽然小汇不明白，他为什么得出了这个结论，但不做考勤似乎也正在成为一个趋势。对于新兴企业来说，现在的年轻人不是你用扣工资、用KPI、用各种制度来管住的，更多的是靠目标和文化去驱动。所以要是想要学销售的东西，美团、阿里巴巴一定是要去研究的方向，它们每一个东西，哪怕是他最基础的新员工培训PPT，都可以去反复研究，很多的东西在里面都是精华。所以我们会发现在很多的保险公司它是一车一车的从各个偏远的学校里面拉人过来，或者像很多互联网公司的地推团队，它会说我这个月才有3个城市，下个月我要有50个城市，再下个月我要有100个城市，它的复制速度非常的快。这里又要提到阿里了，人家厉害就厉害在用效率型销售的方法干了效能型销售的活。其实阿里的销售套路很简单，就是我每天定拜访量，每天我找一个工业园，每天把这里面的公司全部扫一遍，扫一遍之后呢我会把这些商机全部登陆到我的系统里面去，那这些就是我的商机。然后我在45天以内要有后续的进展，如果没有后续的进展，这些名单要全部释放出去，变成别人的客户。阿里早期在每个城市都租一个宿舍，然后大家都住在一起，每天早上早会，每天晚上晚会，天天搞的从早上7点干到晚上12点，大家还不嫌辛苦。实际上我们在大部分企业里面是做不到的，比如我们招的是效率型销售的话，我们可能更会喜欢什么呢，白纸，对吧，来了之后你就听我的，我跟你说每天给我打多少电话你就打多少电话，我跟你说话术怎么讲你就一个字都不要给我改。但如果我们是效能型销售的话，可能就需要你这个人得非常能言善辩，非常能喝酒，非常能去跟客户搞关系，否则的话你就根本搞不下这种大单子，所以我们在这里面会发现真的是你的两个类型不一样的话，所导致的后面一切的动作都会不一样。我们先看第一个问题，如何去做好新员工培训。我们可以把新员工培训分成五个阶段，融入-上岗-回炉-衔接-晋升，这五个阶段要做得非常细致，在每一个时间点做什么事情，做什么事情有什么输出，有什么标准。他通过我们第二轮的考核之后会上线正式作业，做得专业的话，在这个环节还有一个叫做回炉的过程，即我要把这些人拉回来，大家把遇到的问题提出来，我们再讨论一次，再根据我们之前的案例根据我们的一些经验再做一轮补充。最后一个还有衔接，你的培训一定是基于业务的数据去开展。我们经常犯的错误就是培训和业务脱节，培训干培训的，业务干业务的，反正我们课件就是那些课件，几百年都不改的。还有我们在这里面常犯的一个错误，我们把培训做的非常高大上，比如我们今天开发一个BD签单的流程/或者BD陌拜的流程，会搞得特别高大上，比如说你要怎么去跟客户谈产品的优势，怎么去跟客户逼单。但实际上我们发现真正的接地气的新员工培训一定是要做到非常傻瓜式，就像你去买一个冰箱，说明书会告诉你第一步把插头插上，第二步把开关打开，第三步把冰箱里面不用的东西拿出去，只有这样简单的操作SOP才能保证你的销售人员是可以准确接收到你要传递的信息的。很多公司在做的“老带新”。这里面实际上在保险公司做的非常非常完善，方法也非常简单。怎么操作呢，比如说今天我带这个新人，他只要出一单我可以拿1000块钱奖金，或者他出一单我拿20%的奖金。大家会看到最近是不是到处都有链家的门店，对吧?第三个是如何设计激励机制。这里面也是可以细分成2个问题，第一是如何去设计销售人员的薪酬结构，市场上这块有几个比较通用的玩法，一个是底薪+提成，最简单粗暴;还有一个是底薪+绩效+提成。如果你希望在整个销售团队的薪酬管理上相对简单一点呢，我建议全国一样的底薪，一个是方便你去管理，第二个是方便你去做对比，包括成本上比较好去做管控，以及方便做跨区域的人才调动。我们在做销售团队激励的时候，经常犯的一个错误，就是过度关注激励成本，结果起不了激励的作用。激励其实玩的增量，不是存量。这部分本来是不存在的，又何来成本呢?你的饼不够大，不够诱人，人家看看就没有然后了。把激励做大一些，门槛分阶梯。人的欲望是没有止境的。他这个月吃了肉，下个月就绝对不能接受只喝汤。我们之前在保险公司里，有很多业务经理喜欢干一件事情，就是和销售人员聊梦想，然后第一时间满足他。另外一个，就是在做激励的时候，一定要有意识的树标杆，树典型、“造星”：第一个是你要定义组织需要什么样的标杆，找出来;如果找不出来，那就想办法从现有的人里面选拔培养。一个销售队伍如果没有标杆，没有典型案例，是很可怕的，是没有英雄的。还有个朋友问我，现在像客服、销售类的岗位，每天招聘网站的简历都被打了无数次，怎么办呢？我说也很简单，一般公司8点半上班，差不多9点开始打电话，那你就要求招聘团队每天8点上班，8点15开始电话；45分钟你可以把当天的新鲜简历全部扫一遍了。其次，在提升渠道转化这块，我们要做的是要有过程的监控。我看过智联招聘的过程管控表，细致到每一天每一个人每一个动作，横向、纵向对比，张三和李四对比，昨天和今天的对比，我都能看到，我就会去这里面找可以提升的点。比如话术，张三和李四，我会发现张三的话术邀约到位率比较高，那一定是邀约的话术是不一样的，ok，那我们就可以把张三的话术分享给李四，李四的效率就提升上去了。再一个，这里面要把很多细节做到位。我举个简单的例子，比如说，我打电话邀约，很多人都不来，我一个电话打过去，对方说我明天一定来，然后，果然明天不来，对不对?这里面其实我们可以做什么事情呢，因为电话的沟通始终是比较平淡的，如果你是个女生，声音比较好听可能比较占优势，但如果你是个男性你就没有这个优势，那怎么办呢？我们当时想到的办法就是我们设计了一封很吸引人眼球的面试邀请邮件，我们会告诉他这里面有你的工作岗位内容，收入、公司的环境方方面面的东西。一看就会觉得就是一个广告嘛，其实就是一个广告，但他看完可能就会觉得我得去现场看下。这里只是举了一个例子，还有很多细节我觉得是可以去做深做透的。内部推荐要做好这个事情，最简单的一点就是老板要给钱。我曾经有个朋友跟我说，他跟老板求了大半个月，老板终于批了预算，但是老板说了，我们家的内部推荐，比较关注人员的推荐质量，新人进来一年以后把推荐奖金发给大家就行了。实际上想把内部推荐做好，首先一点是你的行业、雇主口碑、老板对这件事情的认可非常关键。这里面有很多种玩法，大家可以多去跟互联网公司去学习，比如积分制、竞赛制、游戏化等等，有很多的标杆公司可以去借鉴。第二是消除他的一些疑虑。就比如说，我们公司加班比较多，他可能会比较关心加班多到什么程度呢，但实际上你不能指望你的面试官去跟每一个人都讲的很透。所以我们在面试之前会有个宣导，视频、PPT也好，用人部门去讲也好，都是需要这样一个环节的。这块在保险公司里面是做的非常好的，大家可以去借鉴下。所以我们在面试的时候经常会去问，比如说张三你最近找工作你比较看重哪些点呢，你比较喜欢去什么样的环境去工作呢。如果前半个小时的面试觉得这个人很合适，那我后半个小时我会主动的勾搭他，愿不愿意来我们公司上班，这是我们面试很多保险销售常用的方法，经常一打一个准。很多做过销售团队管理和建设的人，他的话术、沟通就非常有效果。所以如果你们有精力的话，我觉得真的可以去把你们的面试官好好去培训下，不要等到最后业务面试官过来问HR，你看怎么帮我把这个人留住，实际上在面试的过程中就应该把这个事情做到。在面试结束以后，大家就达成了契约，我明天会来上班，要么就不来，没有说再拖拖看的必要。所以这是基于营销思路面试方法的一些实践。实际上如果你想做一个好的BP，第一你要清楚你团队里面每一个人的情况，他家里父母兄弟几个，女朋友有没有，房子有没有，每天上班多长时间，精神状态好不好等等。特别是我会发现有些销售，可能不是说他进来就能有成果，他是有一个时间段的，就比如老板说张三进公司一个月了没有成果，让你把他砍掉，那HR怎么办呢，说砍还是不砍人，如果不砍再过一个月没有成果老板会找我的，如果砍呢我觉得这个人好像还有点潜力。有的人可能要说怎么没有业绩维度呢？但实际对于很多新人来讲，你一开始就去看业绩，其实意义并不是很大，也看不清楚;既然我们给了他3个月试用期，可以给他一点时间。第一个是学习能力，就看每次的通关考试能不能考到95分以上(或者85分以上)。我们大家知道前一阵比较火的顺丰，王老板一下子发了14个亿我们都很眼红，在顺丰所有的新人考试，据我了解是不能低于85分的，少于85分的全部砍掉，所以它能保证它的后端人员品质非常好。第二个是独立解决问题的能力，如果这个人进入公司一个星期他都没办法独立作业，天天就是跟在队长后面问这个问那个，我就觉得这种人毫不犹豫直接砍掉，我会觉得至少这个人还没成熟，他还是个小孩子，不知道该怎么去独立工作，你要留着，只会把你累死。第三个特别重要的就是心态，这个我们的企业也是学共产党这一套，把价值观、意识形态看的很重要。团队里面一旦出现负能量，不论是谁，只要你传播负能量，不好意思我就要把你砍掉，因为这个东西它确实会传染，特别是很多新人。一个好的销售团队，大家的心一定是要在一起的，力往一块去使。然后做为业务主管你要把整个业务往正确的方向带，出成果就是自然的事情，这就是人才盘点的本质。
